转介绍率50%以上的宝岛眼镜，正在倾斜新运营[宝岛眼镜]？

声明:本文来自于微信公众号见实（ID:jianshishijie），作者:见实，授权转载发布。

“用户运营这件事是每天都要考试，而不是花3个月做一次爆破，花2个月定一个玩法策略就能成的。”

星创视界（宝岛眼镜）CEO黄药师这样提及他对用户运营的看法。

目前宝岛眼镜企业微信上有900多万高质量用户，其中下单购买过的成交用户占90%以上。在一级标签分层中，这些用户按年龄被分为青少年、中青年、中老年。在整个业绩占比中，三者贡献占比分别是:20% -30%;50% -60%;10% -20%。

尽管从业绩占比看中青年人群贡献最多，但宝岛眼镜的核心用户群体运营是重点针对青少年人群和中老年人群运营，他们将其总结为“一老一少”战略。谈及背后原因时，黄药师告诉我们，受社会关注度和生育人口比例等影响，中青年群体是稳定的“存量”，而青少年和中老年群体则是潜在“增量”市场，增长幅度较大。

因此他们围绕一老一少的核心用户群，延长了服务半径，增强了服务动作。此前，他们靠效率和利益驱动运营和裂变，现在则是靠效果驱动运营和裂变。当用户效果满意度高的时候，就让用户帮他们做转介绍，现在有些门店转介绍率甚至能做到50%以上。

由于宝岛眼镜90%以上的业务都需要线下门店承接，所以他们会把用户有效到店、有效回店等作为过程考核中的重要指标。并把很大部分精力和钱都投入到内部员工身上，让员工做好服务效果进行0成本裂变。

“我们做过测算，把营销的钱花在投放拉新上和把钱奖励给员工相比，后者更有效。”黄药师认为他们真正的核心就是一线员工的执行力，他们会根据进店复查人数、复查效果满意度、用户近视防控达标率等指标给员工奖金奖励。

宝岛眼镜的用户精细化运营实践对于很多线下直营连锁零售品牌有很大参考性。在见实3月23日的上海开年大会上，我们也邀请到了星创视界（宝岛眼镜）首席增长官陆雯静进行更多细节分享，欢迎点击文末“阅读原文”参会。现在，让我们先回到和黄药师的聊天中。如下，enjoy:

01

用户运营模式变化

“一老一少”核心用户运营策略

见实:2020年时宝岛眼镜有500万会员，现在呢?

黄药师:现在企业微信上有900多万会员，整体质量比较高。其中下单购买过的成交用户占90%以上，剩下的是进店未成交的潜在客户。

见实:这些用户/会员的分层运营是怎么做的?会分为几个类别?

黄药师:我们的用户模型非常简单。一级标签分层按年龄分三类，4-18岁为青少年;18-45岁为中青年;45岁以上为中老年。二级标签分层跟职业相关，不同职业代表不同的场景，基于不同的场景提供咨询建议。

三级标签分层是基于用户兴趣，比如用户如果喜欢户外骑行，需要的镜片就是运动型镜片;用户如果喜欢摄影，需要的镜片更偏于符合摄影;用户工作是户外办公，就需要变色片。大类的分层就这3层，细节的部分又涉及到每一层的具体标签。

见实:整体的用户运营模式和之前相比，有什么变化?

黄药师:我们的用户运营模式和自身业务属性有很大关系，配镜很难在线上立刻实现，除了隐形眼镜、太阳镜等，所以我们核心业绩还是来源于客户到线下门店。

做私域用户运营时，别人考核的指标是成交业绩，而我们考核的是有效到店，这会对未来整体的线下业绩有帮助。所以我们对用户运营的定义是能够促进有效增长。

目前的用户运营方式和之前相比，最大区别在于针对核心用户群体的运营。

原来只要用户到店，我们就统一提供相同的零售服务，更多是以产品为核心。现在是基于核心用户群，如我们的战略用户是“一老一少”，少就是青少年群体，老就是中老年群体。我们围绕核心用户群体，延长了服务半径，增强了服务动作和质量。

我们把用户整个生命周期列出来，锁定了从到店--离店--回访--召回流程中几个核心关键点。比如到店的有效服务体验如何达标?离店后多久需要去做针对性回访?用户回店时需要做什么?也就是我们把原来基于产品货架式的配镜业务，转变成了基于服务来驱动的模型，改变了原来的用户服务半径。

02

服务模型变化

靠效果驱动用户运营和裂变

见实:从提升用户全生命周期运营角度来看，针对一老一少人群，具体是怎么做的?

黄药师:原来的服务模型是零售属性时，讲求的是通过效率和便宜来实现用户服务。效率保证用户的基本满意度，便宜保证用户能够带来转介绍，常规的策略型玩法像买一赠一等。

现在针对“一老一少”的核心策略，是靠“效果”来驱动整个用户生命周期，会定义好用户第一次进店时服务的效果要达到什么程度，第二次回店时，服务的效果要达到什么程度。

比如针对青少年用户，我们内部有一个近视防控指标，要保证用户双眼的度数增长一年在75度以内，也就是每一次让用户回店复查，能够保证度数不增长。并从用户离店到回店复查期间，我们有人为的干预，比如让他去做户外运动训练，或定期回店做视觉训练等，这些都是为了保证用户视力不增长。

从整个运营到裂变，我们靠的也是效果驱动。当用户效果满意度高的时候，就让用户帮我们做转介绍。现在来店的用户更多是自发介绍，这也是我们期待的方式:真正的裂变不是被动裂变，而是用户愿意主动去介绍。

见实:针对老年群体也是同样的服务策略?

黄药师:对，其实是一个概念。青少年是使用者，但不是付费者，我们服务青少年，也是服务青少年的爸爸妈妈，服务好他们的爸爸妈妈，爷爷奶奶其实也服务好了，只不过中青年群体和中老年群体的服务周期或服务频次不会像青少年那么长。

比如老年群体，我们保证的也是效果，但核心是试戴体验度。因为大部分老年群体配的都是渐进镜片，一副镜片又能看远处又能看近处，只要保证佩戴舒适度、满意度，以及后期复购就够了。

我们并不追求中青年和中老年群体的裂变，因为这些群体并不是很喜欢主动转介绍。真正愿意转介绍的都是宝妈群体，所以宝妈群体容易成为微商下线的核心。

因此，青少年群体也是我们做好裂变、做好生命用户周期运营的核心，抓青少年就是抓父母，也就是抓整个家庭的视力健康解决方案。

目前好一点门店的转介绍率能做到50%以上，很多门店在青少年领域从来不拉新，就靠转介绍还忙不过来。

见实:刚提到针对不同人群的服务频次不同，怎么理解?

黄药师:我们大量的工作精力和服务频次都放在青少年端，因为要更高效保证他们的效果，控制度数不增长，所以会有更多回访、指导、复查、视觉训练。

而其他群体则尽量不去打扰，成年人的配镜周期是1-1.5年，我们做好关键节点沟通就行。另外，中年群体的成镜和老年群体的渐进镜，已经是非常成熟的配镜模型，只要用户满意舒适，就没必要做过多回访。

03

业绩贡献变化

青少年和中老年群体是增量红利业务

见实:目前用户中，青少年、中青年、中老年三类人群各自贡献的GMV占比是多少?

黄药师:业绩占比中20%-30%是青少年贡献，这个群体平均客单价是2000元左右;50%-60%是中青年贡献;剩下10%-20%是中老年贡献。

见实:重点战略是“一老一少”，但在实际业绩贡献中却是中青年占比多，背后原因是?

黄药师:因为中青年群体是“存量”，青少年和中老年群体是“增量”。

以前青少年配镜，大部分家长都会选择去医院，这也是大部分眼镜店不愿意主动触碰青少年群体的核心原因，他们会觉得自己能力达不到，所以传统零售眼镜店，核心还是做成人配镜居多。

我们真正开始做青少年眼镜、中老年渐进镜片领域，是从2017年左右大家开始关注孩子视力，有了一波红利后开始做的。因为趋势有了，我们自身的能力和设备也有，所以就把青少年和中老年当成我们未来的潜在增量市场。中青年群体是相对稳定的，但增长幅度不及另外两个群体。

我们当时花了很长时间去做内部人员培养，搭建自己的培训和服务体系。比如我们可以做到青少年群体的差异化服务，会专门花30-40分钟给家长完整讲解孩子的眼睛到底是什么问题，应该怎么调整。

另外，我们认为老年群体的渐进眼镜实际上比青少年眼镜更具趋势，这从生育人口比例以及退休政策就能看出来。所以我们很早就确定了渐进眼镜是未来的一个方向，我们看到方向后，先练好了内功，培养了专业人才，引进了专业设备，等到时机成熟后就开始做了。

见实:目前在服务中，会遇到私域人才紧张的情况吗?

黄药师:眼镜属于消费医疗行业，涉及到配镜片是件很专业的事，专业的验光师需要有至少5年--10年以上的经验。所以人才紧张主要体现在专业的配镜师和验光师紧张，我们从招聘到上岗至少需要3个月时间，这也是整个行业目前紧缺的人才。

见实:刚提到青少年群体的差异化服务时，想起你们说过的一句话“不谈私域，只谈用户和会员”，怎么理解这句话?

黄药师:前者运作的是流量，后者运作的是人，流量是一个群体，而人是个体。私域运营其实是群体流量运营，本质上讲求的是效率。

面向群体去做运营就会导致个性化运营缺失，当我们做用户运营时，要重视用户作为个体的属性，把每个用户服务得更好，所以我们可以做到青少年群体的差异化服务。

04

考核指标变化

把大部分精力和钱投入到员工身上

见实:疫情结束后线下门店的业绩有大幅增长吗?

黄药师:目前业绩是有增长的，只不过没有那么大幅度。因为眼镜不像餐饮、旅游行业那样具有很强的报复性消费，配镜只是一个刚需低频的功能性需求，不属于刺激性消费。

见实:眼镜行业的私域有什么区别于其他行业的特点?

黄药师:如果要在线上卖眼镜会很难，因为用户需要去线下验光。要想在线上基于微信和社群做私域，能售卖的商品只有类似美瞳这样的标品，但美瞳基本上被电商平台化了，价格也很低。

所以我们的核心优势并不是在私域里产生了多少业绩，因为最终都是引导用户到线下。我们线下业务占比较高，90%以上的业务都需要线下门店承接。所以我们会把用户有效到店、有效服务、有效回店等作为过程考核中的重要指标。

这也是我们为什么会侧重效果的原因。如果在拉新中仅靠低价折扣，最大的问题就是用户因为利来也会因为利走，我们的平均客单价1000多元，属于中高档，很容易对品牌有损伤。

因此我们把大部分精力和钱都投入到内部员工身上，投入到员工给用户在关键节点服务满意度的效果上。我们给员工发奖金，会看有多少人进店复查、复查效果满意度如何、有多少用户近视防控达标了，比如防控达标70%、80%都会有奖金。

我们把同样的钱花给内部员工，让他们做好服务效果进行0成本裂变。从提升效率到提升效果，这是一个不断精进的过程，2023年我们还会对一些关键指标和内容做更深入的要求和赋能，让员工在各个环节上达到效果，我们真正的核心就是一线员工的执行力。

见实:从你的角度总结一下，做私域运营最重要的地方在哪?

黄药师:第一，我们把用户运营这件事上升到了公司的一级战略;第二，既然是一级战略，就一定是一把手工程，一把手要对这件事理解很深，而且全程去推动，同时组织也要围绕着以上模式去搭建;

第三，员工激励制度的调整要匹配运营;第四，用户精细化运营过程中，有些工作需要长期来做，并不是短期就能够见效的，比如前端用户服务流程等。把这四点做好非常重要。

见实:你们会去小红书、抖音等宝妈人群也经常去的平台做广告投放吗?

黄药师:我们不做广告投放，但是做基本的达人输出。我们把大部分营销成本都花在员工身上，我们做过测算，把钱花在投放拉新相比把钱奖励给员工，后者更有效。

而且像我们这样的业务模型跟形态，能选择的平台和能在平台上做的事情很有限。我们重心还是在门店用户运营上，让员工想办法把用户服务好。任何一个品牌，都会有自己的几个核心驻扎地，玩法在本质上并没太多变化，就看品牌适合哪种方式。

见实:你们在私域上的策略，哪些行业或者品牌可以借鉴?

黄药师:一些线下直营连锁零售品牌可以直接借鉴，如果从认知角度看，这些策略其实适用于所有品牌，只是需要稍微去做些调整。